20年前，LED在深圳还是一个鲜为人知的舶来词，丁彦辉与合伙人凑了10万元，朝着这个领域进发，创办了艾比森。 九死一生的创业路上，艾比森从福田梅林不足30㎡ 的办公室起步，经历了2008年金融危机、2020年疫情冲击等重重考验，如今已拥有占地超过10万㎡ 的智能制造园区，以及美国、德国、迪拜、墨西哥、日本、俄罗斯等13家海内外公司，产品销售额突破200亿元，业务遍布全球130多个国家和地区，连续12年行业出口第一！

艾比森董事长丁彦辉

　　从一叶扁舟成长为海上巨轮，艾比森做对了什么?在发展过程中，企业文化又起到了怎样的作用?启航新征程，艾比森如何在数字经济的时代大潮中破浪前行，引领行业发展?带着这些问题，我们专访了艾比森董事长丁彦辉。

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　　扬名海外，载誉而归

　　作为最早出口海外的LED显示企业之一，艾比森乘着中国加入WTO的东风，以海外市场为重点逐步发展 ，坚定地走上了国际化 的发展道路。2014年上市时，艾比森销售额高达10亿，其中海外市场份额占比高达95%。 高速发展的背后，与艾比森深厚的企业文化 密不可分。价值金三角 从1.0版发展到现在的4.0版，艾比森企业文化在“诚信、感恩、负责任” 的基础上慢慢丰富和演化，吸引了众多优秀人才加入，助力企业扬帆远航，行稳致远。

　　Q1：20年间，艾比森迅速发展，您觉得最关键的一步是什么呢？

　　丁彦辉：前五年的发展很缓慢，我们在中国的基础很薄弱，毛利也很低，当时市场竞争激烈且无序，2005年我们的销售额才600多万。我们的第一笔外贸订单来自于一位伊朗客户，他看中了一款总价6万的产品，看完以后从包里掏出一沓美金给我，直接就把产品背走了。

　　我内心惊喜万分，原来和外国人做生意这么容易!我敏锐地感觉到这条海外之路是可以走下去的，就决定把重心转移到海外市场。 最早从中东的伊朗、沙特开始，后来拓展到美国、德国、日本等国家，艾比森用心积累，一步一步迈出去，到如今我们把产品卖到全球130多个国家和地区，全球应用案例超过50000个。

2005年，丁彦辉在沙特签下第一个订单

　　2005年，我们在拓展海外市场时，将年销售目标定到了2800万元，最终实际销售额达到了3500万元。2008年，艾比森更是实现了1个亿的目标。 虽然当时经济危机爆发，起起伏伏，但2009年销售额还是达到了2个亿，这也让我们信心倍增。2014年，销售额达到了10亿，从2亿到10亿，我们只用了4年。

2014年，艾比森成功上市登陆A股

　　Q2：与同行相比，艾比森的产品竞争力在哪里？

　　丁彦辉：在先进制造行业中，产品品质稳定尤为重要， 一个产品要推向市场，从用户需求开始规划产品、研发、生产制造、市场推广，以及整个产品生命周期的管理，这是一个完整的链条。艾比森采用 全产业链的品质管控，产品稳定性很强。

　　2007年，艾比森公司账上只有1000多万，却花重金从新加坡购买了全世界最顶尖的LED灯封装设备，新的 产品研发、生产出来后，我们再也不用依赖日本公司的LED灯，成本大大降低，产品竞争力也大幅提高。

艾比森智能制造车间

　　Q3：独特的企业文化是企业发展的核心竞争力之一，在艾比森成长的20年间，你们是如何让文化助推企业发展的？

　　丁彦辉：夯实企业文化根基是最重要的。假设一个人是一台电脑，企业文化就是最重要的操作系统 。

　　在艾比森成立之初，我们就奠定了一个良好、正能量的企业文化。价值金三角从1.0版、2.0版到3.0版，发展到现在的4.0版，一方面吸引了很多优秀人才，另一方面也得到了欧美、日本等海外高端市场客户的信任和尊重。 在海外，客户对企业的文化和价值观尤为关注，只有认同你的价值观和文化，才更容易接受你的产品。

艾比森价值金三角4.0

　　艾比森的企业文化是慢慢丰富和演化的。最早的1.0版本，是几个创始人商定了一些价值观的方向，确立的底线是诚信，做生意绝不能骗人。我们把“信誉是一种金不换的资本”、“人每做一件事情都是一次信用积累的过程和机会” 等做成条幅挂在墙上，用它们来教育和激励员工。

　　艾比森的底子很薄，没有什么背景，也没有雄厚资本，就靠这一套文化和价值观吸引了不少优秀人才加入， 我们始终实实在在地践行和沉淀。最新的价值金三角4.0版，虽然内涵丰富了很多，但依然传承着“诚信、感恩、负责任” 的核心价值观。

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　　携手同行，启航新征程

　　2020年，新冠疫情席卷全球，国际经济遭受重挫，尤其是对外贸易大受影响，原本以海外市场为主的艾比森首当其冲，面临巨大考验。此时，凭借多年的积累，艾比森迅速调整，开启“植树计划”，布局国内市场。 从薄弱的基础起步，仅用一年多的时间，艾比森国内市场销售额便已突破10亿元 ，占公司总营收的半壁江山。国内国际并行发展，艾比森真正构建了国际国内双循环相互促进的发展新格局。

　　Q1：新冠疫情之下，海外订单骤减，面临巨大挑战，艾比森是如何调整的？

　　丁彦辉：如果把艾比森比喻成一个人的话，从婴儿到幼儿再到少年和青少年，目前应该在青年期，大约二十八九岁的年纪。2020年的全球疫情给艾比森带来不小挑战。公司80%的产品都是出口海外的，受疫情影响，海外的业务有一段时间几乎归零，很多人因此对艾比森的存亡问题产生了质疑。

　　但事实证明，艾比森具有很强的快速反应和调整能力。 一方面，艾比森沉下心利用这一段时间“练内功”，把管理基础打得更扎实。另一方面，我们把海外兵团直接开到中国市场，100天内在全国337个地级市发展了上千家经销商，我们在2020年的现金流竟然也创了历史新高。 虽然最初调整期有过短暂阵痛，但结果证明，疫情之下，艾比森转“危”为“机”，在原来海外市场的基础上，又赢得了国内市场。

2020年，艾比森开启“植树计划”

　　我相信，5年之后再回头看，2020年也是极为重要的转型之年。 国际市场在变化，中国市场也在变化，中国的双循环就是国内国际两个市场同步推进，艾比森在国际国内双循环的大格局下，也是响应号召，顺应国策。

　　Q2：艾比森是如何开展“植树计划”赋能中小企业的？

　　丁彦辉：2020年艾比森开展了“植树计划”，全面寻找价值观和文化认同的合作伙伴，将地盘交给各个企业，给大家提供产品、地盘、品牌、资金支持等，最重要的是进行全方位赋能 ，提供一整套解决方案。

丁彦辉参加2020艾比森中国渠道商大会

　　2020年3月中旬，艾比森组织实施“CD337”项目，“CD”即中国渠道，“337”即国内337个地级市，“CD337”就是在整个国内市场建立起一个覆盖所有地级市的渠道网络。 当下，全国无数中小民营企业都希望找到大平台和好品牌，在一个各方面都更规范、专业的平台上共同成长，艾比森启动“CD337”项目正是提供了这样的平台，希望能与大家携手共进，共渡难关。

　　艾比森在开发经销商渠道时，不仅是签约，而是把艾比森的人力资源管理、财务管理、营销管理、产品管理等免费打包，输出完整的管理体系， 提供规范的品牌授权、地盘授权，也提供优质的产品和良好的培训。艾比森在其中扮演启蒙教育的角色，告诉大家企业经营有多少板块，下一步会更深入地协助经销商成长。前提是，你得是一棵具有生命力的“树苗”，愿意在艾比森的浇灌下长成枝繁叶茂的“大树”。所以大家要跟上艾比森的步伐，不要在激烈的竞争中被淘汰。

　　Q3：LED显示行业逐步成为一个不可替代的行业，艾比森作为其中翘楚，如何倡导行业标准，引领行业发展？

　　丁彦辉：最近艾比森重提八大标准，包括安全、健康、环保、品质、技术、服务、商务、社会责任等标准。 倡导行业标准，首先是为了让行业本身更好地发展，其次是出于企业的社会责任。

　　在海外，LED行业很小，在国内，也没有像样的行业标准。于是，艾比森推动把海外的标准带回国内，逐渐形成“艾比森标准”。

艾比森八大LED显示标准

　　目前，“艾比森标准”已经得到了客户认可。企业标准一旦被客户高度认可，就慢慢成为行业标准了。 比如说防火标准，显示屏防火阻燃重不重要?显示屏装在大楼里，一旦着火会造成安全事故，英国人很重视这方面的问题，所以标准也很严格。

　　过去，我们在英国地铁里推出产品，因为地铁是封闭的，不管是自燃还是人为破坏，都会造成巨大的安全事故。所以英国人把艾比森显示屏装在地铁里，放火去烧，要求15分钟内不会被点燃，这就是他们的标准之一。要达到英国标准，难度很大。为此，艾比森加大技术创新投入，跟科学院联合研究一种材料，用到显示屏上可以防火阻燃，最后才通过英国认证。 达到英国行业标准，其实成本并没有增加多少，但大大增加了显示屏的安全性能。后来香港地铁也采用这个标准，目前我们了解到深圳地铁也需要这样的显示屏。

　　艾比森的使命是“让世界绽放至真光彩” ，不仅提供显示设备，还要让世界变得更真实。我们的愿景是养浩然正气，筑山上之城，成为守诚信、重品质、敢担当、谋共赢的商业文明标杆。 所以我们每年都会推出《企业社会责任白皮书》 ，不仅关乎企业个体发展，更希望推动标准成立后，靠文化去散播引导，最后影响各个行业。

　　Q4：耗时五年，艾比森靠什么赢得美国“337调查”？又如何进行知识产权管理体系的构建？

　　丁彦辉：我花了5年时间，跟美国人打赢了一场官司，花了几千万。这种官司在全球的胜诉率只有12% ，很多中国企业不敢打，也不愿意打。只有像艾比森这样的硬汉，才敢和他去扛、去杠。

　　事情是这样的，2018年3月27日，美国超视公司向美国国际贸易委员会请求，对包括艾比森在内的十几家中国LED显示企业发起“337调查”，指控中国企业侵犯其产品专利。

　　艾比森在美国业务占比较大，受影响最大，便单独提起应诉。 实际上这两项专利根本没有实质性的保护效能，更重要的是，具有该专利特征的产品早在超视专利提出前就已经在美国市场销售。开庭5天后，美国当地时间6月11日，8名陪审团成员进行商议并一致认为艾比森没有构成侵权。德州东区法院果断裁决，艾比森胜诉。

胜诉事件引发广泛关注，丁彦辉接受深圳卫视专访

　　占领知识产权的高地，要敢于在海外亮出我们的剑！ 此次事件让我们认识到，在积极提高研发实力，打造企业自身的核心技术的同时，更要重视知识产权保护，加大在这方面的投入，以支撑我们走出国门持续发展。

　　其实，艾比森一直在慢慢建立知识产权管理体系。 首先要有尊重知识产权的文化氛围和理念，知识产权是别人的创新成果，要充分加以尊重和保护。在氛围和理念的引导下，产生相应的配套管理机制。艾比森每个季度都会发布知识产权相关奖项，也有相应的分配机制，对专利技术和非专利技术进行评估，还有现金激励机制等，这些都是公司鼓励创新、保护创新的良好举措。

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　　在数字经济的时代大潮中破浪前行

　　当前，以信息技术为代表的新一轮科技和产业革命正在萌发，数字经济发展的大幕已经拉开，成为全球广泛关注的重大课题。早在2007年，艾比森就开始了数字化布局 ，历经15年，艾比森已然沉淀出扎实的先进制造业基础，率先在国内实现“工业4.0”数智化体系。 此外，艾比森还将完善人才梯队建设 ，给更多年轻人和优质人才提供施展才华的平台与机会。

　　Q1：掌握核心技术的企业将主导数字经济时代的未来，艾比森的技术领先体现在哪些方面？

　　丁彦辉：艾比森有一句话叫“按流程办事就是效率 ”，流程就是前人经验的总结，也是不断尝试后得出的最优方案。流程就像“电梯”一样，进入电梯后，它可以快速把你送到想去的楼层，这就是流程。我们把管理制度化、制度流程化，最后用IT系统将其固化下来，这也被我们称之为“艾比森能力”。

　　艾比森的流程系统，即使用于其他行业，同样可以迅速地促进该行业发展。最近5年，艾比森不断沉淀，建立了18大IT系统。 比如MES系统，我们请了日本三菱公司来做管理咨询，最终变成工业4.0制造的基础性方法和工具，这种品质管控和效率的提升是惊人的。

艾比森18大信息化系统

　　举个例子，上游如果购买一颗螺丝钉，我就能通过手机进入系统，实时了解艾比森财务报表的数据变化;上游录入商机，报表也会随之改变。所有的数据全部打通，甚至在公司高层开会时，都是现场直接用系统调取所需数据进行决策。

　　管理制度化、制度流程化、流程IT化，艾比森能走到今天，我认为这个逻辑是很有用的。

　　Q2：在数字化转型中，最重要的是什么？艾比森如何抢占先机？

　　丁彦辉：工业4.0是制造业数字化水平提升的时代机遇。早在 2007年，艾比森抢先一步，进行数字化布局 ，从集成电路、控制系统、软件解决方案等6个维度归纳技术创新范畴 ，努力做到技术领先，这些都是公司在数字经济时代浪潮中的布局。多年的积累沉淀，艾比森的工厂已经大规模应用领先的制造技术、实现生产数据互联互通，智能化生产水平大大提升。

艾比森全媒体客户服务中心实时数据

　　数字化浪潮下，最重要的是数据真实。 不真实会导致企业报表和决策永远是两张皮，甚至公司做大后，老板都不知道通过哪个数据作决策。所以，数字化不只是提高效率，关键是要为决策者提供数据，帮助决策， 而艾比森多年积累下来的追求“至真”的文化与制度，在这个时候发挥了重要的支撑作用。

　　数字经济是个很大的概念，我认为未来的数字社会一定是万物互联的。公司战略部门已经做了相应研究，看哪些领域是未来有机会可以进入的，然后结合当前的工作提前布局，这样才不会被时代淘汰。

　　Q3：人才是企业能够基业常青的基石，艾比森如何吸引人才，进行人才体系建设？

　　丁彦辉：未来艾比森的另一个着力点，就是完善人才梯队建设。 企业的核心资源就是人才资源，但是人才是个体，把个体变成组织以后的能力才是最重要的。组织是一个系统，个体就像设备上的零件，要保证每一个零件都是优良的，整体系统才能良好运转。我认为人才和企业是相互的关系，一方面，企业发展需要人才；另一方面，企业 也应该为更多年轻人和优秀人才提供更好的平台和机会。

　　艾比森通过前瞻性布局，吸引了很多高素质、高学历、学习能力强的人才，同时也为他们提供了充足的配套资源。 今年，艾比森去北大清华招博士，入职后提供50万的安家费，就是为了吸引并留住更多的优秀人才，让公司的人才结构更加完善。

丁彦辉参加艾比森校招生月度交流会

　　曾经的20年已然成为过去，下一个20年里，艾比森将进入“二次创业”阶段，要让年轻的优秀人才“接上力”，实现公司愿景，养浩然正气，筑山上之城，成为守诚信、重品质、敢担当、谋共赢的商业文明标杆！